Resumen del seminario web: Cómo sacar partido al MTSS

Resumen de «Cómo hacer que el MTSS funcione: la creación de un sistema coherente de apoyo», con el Dr. José Castillo (USF), Devon Wible y Britt Shurley. Puedes ver la grabación completa a continuación.

Cuando preguntamos a los responsables del distrito y de los centros educativos, en nuestro seminario web del 27 de octubre, qué elemento de un MTSS coherente les parecía menos consolidado, aproximadamente el 60 % respondió lo mismo: las decisiones coordinadas. No se trataba de la falta de un objetivo común, ni de la falta de programas. Lo difícil es conseguir que las piezas de las que ya se dispone funcionen en conjunto.

Ese fue el hilo conductor de la conversación.

A continuación te presentamos las ideas clave que vale la pena compartir con tu equipo directivo. También te invitamos a ver el seminario web completo aquí.

La coherencia es un sistema que tiene sentido para el alumno. La definición del Dr. Castillo fue la más sencilla: «un sistema que tiene sentido y en el que las diferentes partes se complementan entre sí, en lugar de ir en contra unas de otras o generar confusión». El hijo de Britt, que cursa infantil, ilustró lo contrario. Un profesor llamaba a la «E» muda la «E fantasma», otro la llamaba la «E mágica», y él gastaba sus energías en descifrar la diferencia en lugar de aprender a leer. Multiplica eso por todas las evaluaciones, intervenciones, clases particulares y formación del personal docente, y tendrás un distrito lleno de buenas iniciativas que nunca se suman.

Empieza por el propósito, no por el cumplimiento. Muchos distritos se acercan por primera vez al MTSS a través de la elegibilidad para la educación especial. Eso es legítimo, pero, como dijo el Dr. Castillo, «cuando diseñamos nuestro MTSS con ese propósito en mente, a menudo obtenemos comportamientos de mero cumplimiento». Un propósito compartido suena diferente: organizar los recursos limitados para que todos los alumnos cumplan las expectativas y ajustar los niveles en función de quién entre por la puerta. Un director con el que trabajó logró ese cambio escribiendo las creencias fundamentales en fichas y haciendo que cada equipo de curso las valorara y debatiera. Lo que parecía resistencia resultó ser que el personal perseguía un propósito diferente al de su líder.

Probablemente tu triángulo no sea un triángulo. En nuestra segunda encuesta, las respuestas más habituales fueron «al revés» y «inflado». Nadie se equivocó; así es como llegan los alumnos. Pero la forma debe determinar cómo distribuyes los recursos. Si la base es amplia, no puedes atender a todos de forma individual. Tienes que reforzar lo que cada alumno recibe en el Nivel 1, sin que por ello se reduzcan los apoyos de los Niveles 2 y 3.

Define el objetivo antes de analizar los datos. Cada acción debe tener un responsable, los datos concretos que vas a revisar y una fecha en la que volverás a analizarlos. Decide desde el principio: «Si hacemos X, entonces ocurrirá Y». Comprueba Y al cabo de cuatro a seis semanas, y vuelve a hacerlo a las ocho. De lo contrario, en palabras de Devon, te encontrarás con una «acumulación de datos».

Analiza bien la situación antes de añadir nada. El ejemplo de Devon sobre la planificación de recursos me caló hondo: una intervención en lectura y un programa de clases particulares dirigidos a los mismos alumnos con la misma necesidad, planificados y revisados por equipos que nunca se comunican entre sí. La solución no suele consistir en eliminar un servicio de apoyo. Se trata de tres preguntas: ¿Qué tenemos? ¿A quiénes va dirigido? ¿Cómo se relacionan entre sí? Esa tercera pregunta, señaló Devon, «es la pregunta clave que a menudo no se plantea».

Prepárate para una montaña rusa. La implementación tiene altibajos: baja, se recupera y vuelve a bajar. Los líderes que identifican ese patrón con sus equipos desde el principio son los que logran una implementación completa.

Por dónde empezar

Todos los ponentes recomendaron el mismo primer paso: evaluar con sinceridad cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de vuestro sistema, utilizando una rúbrica que permita a los responsables del distrito coordinar las distintas escuelas, al tiempo que se respeta la autonomía de cada centro. Hemos resumido las extensas herramientas estatales en una breve autoevaluación que podéis completar en unos minutos.